来源： 《创业家》  

    当304亿人民币猛然砸到50家中型公司的头上，过惯了苦日子的创始人还能保持清醒吗？机会、陷阱、惰性，还有噪音。作为创始人的你，需要的不仅仅是方法论，更要对自己的欲望和底线重新测试。看看用友、中国动向、如家、分众、巨人网络和圣元走过怎样的投资轨迹吧

　　赵本山在“春晚”上的一句戏言，成了2009年的最好彩头。

　　中国“不差钱”，创业板“不差钱”。首批创业板28家公司，超募金额达84亿元，超出1.18倍，创业板第三批公司上市，将这一纪录再次推高，超募比例达1.48倍。截至目前，50家创业板公司前后共募资304亿人民币，超募资金总额将近200亿人民币。

　　有钱何处用？第一要紧的是还钱。无债一身轻，以后再不用看银行脸色；第二是置业。神州泰岳公告天下要出手4亿买楼，自己用不完还可以出租；第三是并购，华谊要买影视“小作坊”，探路者想买加盟店；第四是开店，吉峰要开农机连锁，爱尔要开眼科医院，原来只敢开50家的现在敢开200家；最后是技改，不管你是搞机器人的搞中药口服液的还是搞玩具车模的，反正得是最好的基地最好的设备最好的人。

　　可钱还用不完怎么办？他们怎样才能不为潮流所迷惑，尽快做出利于公司长久利益的决策？深交所可有明确要求，在募集资金到账后的6个月内，创业板公司要制定相应投资计划，并对超额募资用途做了详尽的限制性规定。

　　这50家创业板公司大都成长于上世纪末本世纪初，打拼十年，饱尝资金之苦，而以“骆驼”方式滚动发展的它们，习惯了为一个项目四处游说，钱还没到手其实已经花出去。而现在的问题恰恰相反：还根本没有什么可行的规划产生，钱已经堆在那里了。

　　动向集团CEO秦大中说，做企业怕的就是无目的的钱：“你的意志如果稍有松懈，这些无目的的钱就不知道会把你冲撞到哪里去。”200亿无目的热钱，会把这些年轻的创业板新贵冲到哪里去呢？

　　更可怕的是，多数创业板公司都是创始人股权高度集中，在公司拥有绝对权威。这些“一个人控制的公司”在拥有大量资金后，又如何控制老板的自我膨胀？

　　据说，顶级跑车兰博基尼的中国代理商，已经接到了好几个创业板公司老总的订单。那个“国际旅游岛”上的别墅售楼小姐们也在欢欣鼓舞地迎接创业板老总的到来。

　　《创业家》在采访中发现，多数创业板创始人回避将他们的投资焦虑暴露于大众，头顶着来自监管机构和市场的压力，任何一句不适合的应答，都可能招致巨大非议。据《创业家》杂志的非正式调查，超募公司的挑战主要存在于以下几个方面：

　　一、团队没有能力花这些钱。超募资金过多，过往的投资计划面临全盘调整，但新计划的调研、制定及执行，都对现有团队形成极大挑战；

　　二、钱太多，好项目太少，势必形成大家对好项目的盲目争抢；

　　三、到处都是危险的机会。做不做多元化发展，专耕主业还是并购扩张，究竟是进入产业链上下游还是横向扩张，他们显得冲动而盲目；

　　四、这些钱不可能在一两年之内花出去，如何让这些钱保值、增值。已经有一大堆围绕这些钱如何投资的财务机构登门而来，抗拒这些诱惑需要创始人的定力和智慧。

　　……

　　这些问题的答案在哪里？他们能够向谁求解？当我们试图寻找可操作的方法时，我们发现对于创始人来讲，这是一段注定孤独的行程。

　　因为任何两个企业之间根本没有相同的投资情境，怎么规划自己的投资步骤，创始人必须自行判断。

　　但这不应该是一段在黑暗中独自摸索的惊险游戏。

　　那些在A股、香港市场及纳斯达克上市的明星公司创始人，用他们的亲身经历告诉我们：钱应该投到哪些方向去，需要我们回归常识；而接下来你的投资会经历怎样的节奏和轨迹，则取决于两个因素：一是公司面临的市场环境，二是创始人的风格。

　　在接下来的三到五年内，如何对待这笔钱，如何花好这笔钱，将检验出这批创业板公司谁是龙种，谁又是跳蚤。

　　投资的关键问题

　　在历时两个月的采访中，我们搜集了很多上市公司创始人的投资故事，在总结整理这些投资故事的脉络时我们发现：拨开各种繁华表象，投资归根结底是一个传统甚至老套的、对常识回归的故事，关键问题还是：主业竞争力、总部基地及抗拒诱惑。

　　尽管这些投资方向看起来更像是常识，但每一次决定都是在争论、非议甚至挑战常识的情形下做出的。

　　“主业怎么投”

　　用友软件是中国股市最早的超募明星之一。2001年用友软件在A股上市，在股市徘徊于2000点时，用友软件发行时的市盈率高达64倍，融资8亿人民币，创造了当时的IPO纪录，其上市案例一度被商学院、资本市场称为“神话”。

　　2010年初在接受《创业家》采访时，用友集团创始人王文京将用友上市之后的投资结构总结为三层战略：第一层也是最核心的一层是加大主业竞争力。王解释说，主业竞争力包括三个层面：

　　一是已有主业的规模和核心能力的建设。IPO之后，多数公司都会扩张其服务网络，加大其产品的研发投入，并进一步推广品牌等；

　　二是主业的转型，这并不是所有的企业都需要面对的。上市后用友发现企业财务软件市场毕竟空间有限，他们必须从原来的财务软件领域扩张至ERP、企业管理等领域。利用上市融来的钱，用友以最快的速度在制造业ERP领域建立了自己的优势，“如果没有上市，只能按照原来的节奏，那这个过程会很漫长”；

　　三是培植新的主营业务方向。新的业务方向就像孩子，你必须先孕育这个孩子，而后才能等他长大后依赖他。确定转型的想法之前，企业必须开始培育自己的新业务方向，进军ERP、企业管理及后来的医疗管理领域，都需要企业相当大的投入来培育自己在这些新领域的能力。

　　主业投资占据融资额超过50%以上的比重，这是受访的上市公司CEO们的共识：王文京表示，投资主业的钱占据了用友融资额中最大的比重；中国动向则承诺75%的钱将用于品牌及渠道建设；而纳斯达克上市公司如家在主业投资上用了90%的钱。

　　至于主业竞争力建设的方式，每个公司各不相同。用友采取了并购与内生性增长两者并举的方式。在上市后的过去8年里，用友一直是软件市场最活跃的收购者之一。如家则在浅浅尝过一个失败的收购之后，将主业增长方式始终固守在“自我扩张”上，大有“一朝被蛇咬，十年怕井绳”之意。志于经营品牌资源的动向锁定“收购”方式，但上市两年来只收购了日本Phenix一单，且只花了“七分钱”。

    “要不要买楼”

　　第二个最争论不休的投向是“买楼”。

　　创业板上市公司神州泰岳抛出了4亿买楼计划，现在俨然已经是创业板公司乱花钱的反面典型了。媒体在最刺眼的位置放出大标题：“用三分之一募资去买楼”，似乎没有人愿意讨论作为一家创业板公司该不该“由租房到买楼”，或者其买楼的合理性。

　　8年前，因为要建用友产业发展基地，王文京及用友同样身陷各方争论的口水战中。“当时企业界与理论界持两派观点，理论派认为作为一家软件公司，用友就应该坚持做一个轻资产公司，不应该在土地、基地建设上投入太大。企业派则认为要配合主业，有自己的产业基地。”

　　王文京选择了后者：“我当时主要基于两点考虑，第一要优化公司的资产结构，也就是说，除了可以随时变现的流动性资产以外，要有一定比例的不动产，这对一个企业长期稳定的发展是有意义的。第二，出于金融的考虑，未来再融资可以考虑用信贷资金、银行资金，银行抵押贷款需要担保，如果有自己的资产，以后可以选择抵押贷款。”

　　秦大中说，总部基地对企业来讲有一种“精神家园”的作用。秦在欧洲曾去探访一著名品牌，那个企业的总部在一个偏远的地方，秦把地址告诉出租车司机后，对方完全摸不着头脑，但是一讲到是哪个企业的总部，出租车司机茅塞顿开。秦对此很感慨：“好的企业总部会成为一个地方的地标，动向也希望能建立自己的精神家园。”

　　这个问题的关键不在于轻还是重，而是任何一个有百年基业梦想的企业都不可能没有自己的总部。这是坚持认为应该“轻下去”的理论界无法理解的，也是企业界上市后总是会产生“买楼情结”的原因。

　　“放在账上的钱要不要赚大钱”

　　2007年中国动向上市后，秦大中新增加了一项工作，就是接待各种游说动向做投资的机构，“那些游说太具诱惑性了，他们会告诉你不论是楼市还是股市，包括各种金融衍生品，只要你的钱交给他们，就会有神奇增长……”以至于秦大中后来不得不要求“那些方案不可以提交董事会”。动向董事会七个人里有六个人出身于财务，“我们的思维、语言体系是一致的，所以大家很默契，高风险高回报的投资机会到处都是，但那不是我们的专业，我们不必在这里浪费时间”。动向拒绝了所有的与主业无关的投资，秦大中说：“直到最后那些机构对动向都绝望了，此后不再登门。”

　　2007年如家面临一个选择，是趁中国房地产低迷时投资店铺，还是继续延用过去的租赁方式？事实上顺便赚一把中国房地产增长的顺手钱，这很令人动心。但这个方案最后还是被董事会否决了，理由是投资店铺和租赁店铺是两种不同的生意模式，如家不应该进入自己不熟悉的领域。

　　王文京同样经历过这样的阶段，“上市后，大家都知道你有钱了，很多机构会找上门来， 有的投资很具诱惑，很难抗拒，但坦白讲，很多高诱惑的投资机会，可能就是大陷阱，很多上市公司都在这个问题上吃过亏，所以大家一定要对这种高诱惑提高警惕。”

　　但拒绝高诱惑的同时，管理层最重要的职责之一是使那些放在账上的闲置资金能够保值。所有受访者均向《创业家》表示：“阶段性的闲置资金做安全性的投资，比如国债，比如购买非上市公司的股权。” 对于是否应该增值，CEO们的观点并不统一，但几乎所有受访的管理层均表示：“不建议做风险比较大的股票类投资，即使挣钱了，那也不是一个好选择。”